Luka

DANIEL Vasella adalah tokoh besar di dunia farmasi. Ia seorang dokter yang kemudian menjadi CEO Novartis, perusahaan yang lahir dari merger Sandoz dan Ciba-Geigy pada 1996. Tetapi jalan yang membawanya ke sana justru dimulai dari pengalaman menjadi pasien.

Untuk memahami cara Vasella memimpin, Bill George dan rekan-rekannya mengajak kita mundur jauh ke belakang. Bukan ke ruang rapat Novartis, melainkan ke masa ketika Vasella belum punya jabatan, kekuasaan, atau kartu nama yang perlu dibuat mengilap.
Ia hanya seorang anak kecil yang sering sakit. Pada usia empat tahun, Vasella mengalami keracunan makanan. Setahun kemudian ia menderita asma. Pada usia delapan tahun, ia terkena tuberkulosis, disusul meningitis, dan harus tinggal selama setahun di sanatorium, jauh dari keluarganya. 

Di sana ia berkali-kali menjalani lumbar puncture. Vasella kecil ketakutan karena para perawat biasanya memegang tubuhnya agar tidak bergerak selama prosedur.
Suatu hari datang dokter baru. Ia tidak membawa obat ajaib atau teknologi baru. Ia hanya melakukan sesuatu yang kelihatannya sederhana: menjelaskan kepada Vasella apa yang akan terjadi.

Vasella meminta agar kali itu tubuhnya tidak dipegang paksa. Ia hanya ingin menggenggam tangan seorang perawat. Dokter itu mengizinkannya. Setelah prosedur selesai, Vasella memeluk sang dokter. 
Bertahun-tahun kemudian, Vasella masih mengingat kejadian itu. Bukan hanya rasa sakitnya, tetapi bagaimana rasanya ketika seseorang yang mempunyai kuasa memilih memperlakukannya sebagai manusia.
Hidup rupanya belum selesai mengirim ujian. Kakak perempuannya meninggal karena kanker ketika Vasella berusia sepuluh tahun. Tiga tahun kemudian ayahnya meninggal saat menjalani operasi. Ibunya harus bekerja di kota lain dan hanya pulang sekitar tiga minggu sekali. 

Kalau hidup punya bagian customer service, mungkin Vasella sudah lama mengajukan komplain.

Tetapi di sinilah paradoksnya. Luka bisa membuat kita lebih berbelas kasih. Luka yang sama juga bisa membuat kita ingin orang lain merasakan apa yang pernah kita rasakan.
Kita mungkin pernah bertemu atasan yang berkata, “Dulu saya juga diperlakukan seperti ini.” Aneh memang. Sesuatu yang dulu kita anggap tidak menyenangkan, setelah punya jabatan, malah kita jadikan tradisi.

Vasella memilih jalan berbeda. Ia belajar kedokteran dan kemudian menjalani psikoterapi untuk memahami pengalaman masa kecilnya. Perlahan ia berhenti melihat dirinya semata sebagai korban dan mulai mencari makna dari apa yang pernah dialaminya. 

Di sinilah kisah Vasella bertemu dengan penelitian Bill George dan koleganya tentang authentic leadership. Mereka mewawancarai 125 pemimpin dan mempelajari sekitar 3.000 halaman transkrip untuk mencari tahu apakah ada sifat atau gaya tertentu yang membuat seseorang menjadi pemimpin hebat.

Ternyata tidak ada resepnya. Mereka tidak menemukan satu karakter, kepribadian, atau gaya kepemimpinan yang berlaku untuk semua orang. Justru banyak pemimpin menemukan tujuan kepemimpinannya dari kisah hidup mereka sendiri—termasuk sakit, kehilangan, kegagalan, penolakan, dan pengalaman diperlakukan tidak adil. 
Artinya, bukan luka yang membuat seseorang menjadi pemimpin. Yang membentuknya adalah apa yang ia lakukan terhadap luka itu.
Vasella kemudian menyadari bahwa ia ingin memberi dampak kepada lebih banyak orang daripada yang bisa dijangkaunya sebagai dokter. Ia masuk Sandoz di Amerika Serikat, mulai dari penjualan, kemudian menjadi manajer produk, dan terus naik. Ketika Sandoz bergabung dengan Ciba-Geigy pada 1996, ia dipercaya menjadi CEO Novartis. 
Menariknya, anak kecil di sanatorium tadi seperti ikut masuk ke ruang CEO bersamanya. Vasella ingin perusahaannya menghasilkan obat yang benar-benar mengubah kehidupan pasien. George menyebut salah satunya Gleevec, terapi yang sangat efektif bagi pasien leukemia mieloid kronis. 

Kita sering mencari rahasia pemimpin hebat di ruang kerjanya. Padahal, jawabannya kadang tersimpan di ruang tunggu rumah sakit.

Budaya yang ingin dibangun Vasella di Novartis bertumpu pada tiga kata: compassion, competence, and competition. Menarik bahwa kata pertama adalah compassion.

Mungkin karena ia pernah tahu rasanya berada di sisi lain kekuasaan. Menjadi orang yang sakit, takut, dan berharap seseorang mau mendengarkan.

Barangkali begitulah cara paling sederhana memahami authentic leadership. Bukan sekadar “jadilah diri sendiri”, apalagi “memang saya orangnya begini”. Herminia Ibarra mengingatkan bahwa autentisitas yang dipahami terlalu kaku justru bisa menjadi alasan untuk tidak belajar dan tidak berubah. 
Menjadi otentik bukan berarti mempertahankan semua yang ada dalam diri kita. Kita perlu memahami pengalaman yang membentuk kita, memilih nilai yang ingin dipertahankan, lalu berani meninggalkan kebiasaan yang tidak lagi berguna.

Kita memang tidak bisa memilih semua yang terjadi dalam hidup. Tetapi kita masih bisa memilih apa yang akan kita lakukan dengannya.
Kita bisa membawa luka lama ke tempat kerja dan tanpa sadar membagikannya kepada orang-orang di bawah kita. Atau kita bisa mengolahnya menjadi alasan agar mereka tidak perlu mengalami hal yang sama.

Vasella memilih yang kedua. Dan mungkin di situlah ukuran kepemimpinan menjadi lebih menarik: bukan hanya seberapa tinggi seseorang akhirnya berdiri, tetapi apa yang terjadi pada orang lain ketika ia akhirnya mempunyai kuasa.
Sebab hampir semua orang pernah terluka. Pertanyaannya adalah, ketika suatu hari kita menjadi cukup kuat untuk menentukan nasib orang lain, apakah luka itu membuat kita lebih memahami mereka—atau justru membuat mereka ikut merasakannya?

Edhy Aruman
JAM 6 TENG—enam menit untuk membaca, seharian untuk merenung.

DAFTAR PUSTAKA
George, B., Sims, P., McLean, A. N., & Mayer, D. (2017). Discovering your authentic leadership. In Authentic leadership. Harvard Business Review Press. 
Ibarra, H. (2017). The authenticity paradox. In Authentic leadership. Harvard Business Review Press.