Tim Super

RON Friedman pernah bekerja di dua tempat yang membuatnya melihat budaya kerja dari dua ujung yang berbeda. Friedman adalah psikolog sosial dan peneliti perilaku kerja yang banyak mempelajari motivasi, produktivitas, dan cara manusia bekerja bersama. 

Pengalaman itulah yang kelak membawanya menulis Superteams, buku tentang apa yang sebenarnya membuat sebuah tim bekerja luar biasa.

Tetapi sebelum meneliti ribuan profesional dan berbicara tentang Superteams, Friedman pernah menjadi orang kantoran biasa yang berusaha menyelesaikan pekerjaannya. Setelah meninggalkan dunia akademis, ia masuk ke sebuah perusahaan konsultan politik yang dalam bukunya ia sebut The Firm.
Di sana, kerja keras seperti tidak mengenal tombol off. Jam kerja panjang, tekanan tinggi, dan pekerjaan perlahan mengambil ruang yang seharusnya menjadi milik kehidupan pribadi.

Friedman kemudian pindah ke sebuah agensi pemasaran yang ia sebut The Agency. Suasananya hampir kebalikan: ada barbekyu mingguan, liga olahraga, tradisi es krim, perayaan ulang tahun, dan berbagai kegiatan yang sengaja dibuat agar orang merasa dekat.

Kalau The Firm membuat orang ingin cepat pulang, The Agency seperti berusaha membuat orang lupa bahwa mereka punya rumah. Awalnya, Friedman menyukainya.
Sampai ia menemukan sesuatu yang agak aneh.

Di The Agency, setiap orang sebenarnya mempunyai ruang kerja dengan pintu kayu yang tebal. Tetapi menutup pintu tidak dianjurkan karena bisa memberi kesan bahwa kita merasa lebih penting daripada orang lain.

Rapat juga dibuat inklusif. Banyak orang diundang supaya tidak ada yang merasa ditinggalkan, sebuah niat baik yang mungkin akrab bagi siapa pun yang pernah menerima undangan rapat lalu bertanya dalam hati, “Sebenarnya saya di sini sebagai apa?”

Pelan-pelan Friedman melihat masalahnya. Orang memang semakin terhubung, tetapi semakin sulit mempunyai waktu untuk benar-benar bekerja.

Pengalaman itulah yang kemudian membawanya pada sesuatu yang ia sebut collaboration trap. Kolaborasi yang seharusnya membantu pekerjaan justru bisa mengganggunya ketika setiap percakapan, rapat, pesan, dan interupsi dianggap sebagai bagian dari kerja sama tim.

Ada paradoks kecil di sana. Kita membutuhkan orang lain untuk menghasilkan sesuatu yang tidak mampu kita kerjakan sendiri, tetapi kita juga membutuhkan waktu tanpa orang lain agar bisa memberikan kontribusi terbaik ketika kembali ke dalam tim.

Bertahun-tahun kemudian, Friedman meneliti ribuan profesional untuk mencari apa yang membedakan tim berkinerja tinggi—yang ia sebut Superteams—dari tim biasa. Ia menemukan sesuatu yang rasanya kurang cocok untuk brosur kantor modern.
Bukan meja pingpong. Bukan ruang permainan atau berbagai fasilitas keren yang sering diasosiasikan dengan perusahaan teknologi.

Dari berbagai fasilitas tempat kerja yang ditelitinya, satu hal yang secara statistik memprediksi keberadaan Superteam adalah ruang kerja yang tenang untuk melakukan pekerjaan dengan fokus.

Anggota Superteams juga mampu bekerja tanpa interupsi selama median 106 menit. Pada tim biasa, waktunya 77 menit—sekitar 38 persen lebih pendek.
Angka itu menjelaskan sesuatu yang sebenarnya cukup sederhana. Tim hebat bukan tim yang menghindari kolaborasi, tetapi tim yang tidak menganggap semua waktu harus menjadi waktu kolaborasi.

Friedman menyebut pendekatan ini Collaborative Focus. Ada saatnya orang bertukar gagasan, ada saatnya mereka pergi mengolahnya sendiri, kemudian kembali ketika memang ada sesuatu yang perlu dibicarakan.

Richard Rodgers dan Oscar Hammerstein melakukannya jauh sebelum istilah itu ada. Duo di balik musikal seperti Oklahoma! dan The Sound of Music ternyata tidak menciptakan karya mereka dengan duduk bersama sepanjang hari.

Kita sering mengira tim hebat adalah tim yang selalu bekerja bersama. Padahal, kadang cara terbaik membantu tim adalah membiarkan seseorang menutup pintu.

Hammerstein banyak menulis lirik dari rumah pertaniannya di Pennsylvania. Rodgers menggubah musik dari apartemennya di New York. Mereka bertukar ide melalui surat dan telepon, lalu bertemu ketika memang diperlukan.

Mereka bekerja bersama dengan cara yang, pada sebagian waktunya, justru sangat terpisah. Mungkin kreativitas memang membutuhkan percakapan, tetapi ia juga membutuhkan keheningan agar percakapan tadi sempat berubah menjadi pikiran.

Di sinilah banyak organisasi mungkin perlu memeriksa kembali arti “kerja sama”.
Kita sering mengukur kolaborasi dari sesuatu yang mudah terlihat: rapat ramai, kalender penuh, pesan cepat dibalas, dan orang selalu tersedia. Sementara seseorang yang duduk sendirian selama dua jam terlihat seperti sedang tidak melakukan apa-apa.

Padahal bisa jadi justru sebaliknya.
Dalam riset Friedman, Superteams 55 persen lebih mungkin menyediakan waktu khusus ketika anggota tidak diharapkan merespons pesan. Mereka juga 40 persen lebih mungkin mempunyai meeting-free days.

Jadi mungkin kita tidak perlu buru-buru menambah program team building. Sebelum itu, lihat kalender tim dan tanyakan berapa banyak waktu yang masih tersisa bagi seseorang untuk membaca, menulis, menganalisis, merancang, atau sekadar memikirkan masalah sampai selesai.

Lindungi sebagian waktu itu. Buat jam tertentu tanpa kewajiban membalas pesan, cobalah hari tanpa rapat, dan jangan mengundang orang ke pertemuan hanya supaya mereka merasa dilibatkan.
Sesekali, biarkan mereka menutup pintu.

Bukan karena mereka tidak membutuhkan tim. Justru karena ketika pintu itu dibuka kembali, kita berharap mereka datang membawa sesuatu: gagasan yang lebih matang, analisis yang lebih jernih, atau pertanyaan yang belum terpikirkan orang lain.
Mungkin di situlah Superteam berbeda dari sekadar sekumpulan orang yang sangat sibuk. Mereka tidak selalu bersama, tidak selalu berbicara, dan mungkin tidak selalu terlihat kompak.

Mereka hanya tahu kapan harus mencari satu sama lain dan kapan harus memberi ruang.
Sebab kita memang membutuhkan orang lain untuk menghasilkan pekerjaan besar. Tetapi sebelum seseorang bisa memberikan sesuatu kepada tim, kita harus memberinya cukup waktu untuk mempunyai sesuatu yang layak diberikan.
Dan barangkali pertanyaan yang perlu kita bawa ke kantor pagi ini bukan, “Bagaimana membuat tim saya lebih banyak berkolaborasi?”
Melainkan: kapan terakhir kali orang-orang terbaik di tim kita benar-benar punya waktu untuk berpikir?

Edhy Aruman
JAM 6 TENG—enam menit untuk membaca, seharian untuk merenung.

RUJUKAN
Friedman, R. (2026). Superteams: The science and secrets of high-performing teams. Simon & Schuster.